Le plan stratégique

Diriger une organisation, c’est d’abord donner une direction (vision, valeurs, stratégie). Cela garantit que l’ensemble de l’organisation rame dans le même sens, que tout un chacun sache clairement où l’organisation veut aller et comment, et adhérer à cette direction.
De plus, de cette direction découle d’autres éléments, tels que les axes de développement (acquisitions ; activation ou retrait d’un segment de marché ; repli sur son cœur de métier ; création de nouveaux marchés…), la stratégie marketing, la politique RH, etc.

Le plan stratégique fait ainsi partie d’un tout :

1. Un idéal à atteindre, une vision (atemporelle) ;
2. Une mission (intemporelle, mais qui peut changer) ;
3. Une stratégie (inscrite dans une temporalité).

Cet ensemble, pensé de haut en bas, doit être soutenu par des valeurs communes et partagées. D’autres outils, tels que :

– l’analyse de l’environnement par l’outil des 7S de McKinsey ou par l’analyse PESTEL et/ou
– l’analyse SWOT,

viennent soutenir l’élaboration du plan stratégique.

Ce dernier est organisé en axes stratégiques, déclinés en objectifs stratégiques, pour lesquels sont précisés les buts et les finalités. Les objectifs stratégiques sont alors traduits en objectifs opérationnels (actions prioritaires), eux-mêmes évalués en termes de réalisations et/ou indicateurs.

Cette base peut être complétée par d’autres données, telles que les responsabilités des actions à engager, leurs échéances, les ressources réservées à cet effet, les facteurs clés de succès, les facteurs de risques… et par des outils de suivi tels que des tableaux de bord.

Mais surtout, un plan stratégique n’est pas un document destiné à sommeiller du fond d’un tiroir ; il est une feuille de route vivante, donnant des grandes orientations révisées chaque année. Frédéric Laloux (2017) attire en effet l’attention sur le risque, si le plan stratégique n’est pas régulièrement révisé, de ne pas avoir les capacités d’adaptation et de changement nécessaires dans un environnement VICA (« volatile, incertain, complexe, ambigu ») : « […] Passage de la prévision-contrôle au ressenti-réponse : “Les entreprises conventionnelles regardent cinq ans en avant et font des plans d’action pour l’année suivante. Nous essayons de faire comme les paysans : regarder 20 ans en avant et ne pas prévoir plus loin que le lendemain” » (2017 : 119).
Cette mise en garde pointe l’importance d’engager l’ensemble des acteurs dans le processus d’élaboration du plan stratégique d’une part, et la nécessité de garder une part d’improvisation et de subsidiarité d’autre part.