L’holacracy

Dans La révolution Holacracy (2016), Brian Robertson présente le système de management Holacracy, qui peut être qualifié de management constitutionnel et de modèle d’autorité distribuée.

La Constitution Holacracy définit les règles du jeu (règles de base, structure et processus du système Holacracy) et distribue l’autorité (Robertson 2016 : chapitre 2), les deux piliers du modèle holacratique.

Le rôle
Dérivé du cahier des charges ou du descriptif de fonction, le rôle est défini à partir d’une raison d’être (finalité idéale), de redevabilités (à qui et à quoi il sert ?) et/ou d’un domaine (territoire, feu rouge), voire de politiques (règles à respecter). Pouvant être modifié en séance de gouvernance, le rôle est donc organiquement évolutif « en temps réel ».

De là découle le travail opérationnel du rôle, réparti en actions individuelles et en projets (gérés selon la méthode GTD). Ce travail est coordonné dans le cadre prescrit des réunions de triage.

La structure
Une organisation (entreprise ou institution) est représentée par le cercle d’ancrage (également appelé cercle généralités de l’entreprise – CGE), qui peut être le seul cercle.

Dans l’illustration ci-dessus, l’organisation est formée de 3 rôles structurels (premier lien, secrétaire, facilitateur), d’un rôle RH, d’un rôle R&D et d’un sous-cercle « finance ». En effet, lorsque le volume de travail et les responsabilités associées à un rôle du CGE deviennent trop lourdes, ce rôle est subdivisé en plusieurs rôles, réunis dans un sous-cercle.

Tout comme un rôle, un cercle est en général défini par sa raison d’être et ses redevabilités.
L’organigramme usuel est ainsi remplacé par une organisation mouvante, qui se modifie en gré des besoins et de l’environnement, dans le cadre prescrit des réunions de gouvernance.

La tension dynamique
C’est dans cet environnement (rôle, raison d’être, redevabilités, domaine et politique) que l’associé va processer ses rôles, à partir du concept central de « tension dynamique » : la proactivité et la créativité sont au cœur de l’holacracie.
Fondée sur une polarité, la tension (Robertson 2016 : chapitre 1) peut être définie comme l’écart entre ce qui est vécu dans un rôle et ce qui pourrait être vécu idéalement : écart entre la réalité et ce qu’elle pourrait être. Penser les problèmes sous l’angle d’une tension permet de passer d’un mode réactif face à un problème à un mode proactif-créatif face à une tension polarisée, en se concentrant sur le chemin pour passer de l’un à l’autre.

La réunion de triage
Dite réunion tactique, elle traite les tensions dans le cadre des actions ou des projets, le but étant de synchroniser l’équipe, de partager de l’information, de s’entraider, et au final d’énergiser les associés. Elle est animée de manière très structurée par le facilitateur, à l’aide de la carte de triage; les décisions sont enregistrées par le secrétaire dans un logiciel dédié.

La réunion de gouvernance
Ce type de réunions traite de l’organisation : « Les réunions de gouvernance […] ont pour but d’affiner la structure opérationnelle du cercle » (Robertson 2016 : chapitre 4). Elle se concentre sur les tensions portant sur la raison d’être, les redevabilités, les domaines ou les politiques du cercle ou de l’un ses rôles, qui peuvent être créés, modifiés ou supprimés. Basée sur un processus « intégratif » (intégration systématisée des objections), elle est animée de manière très structurée, à l’aide de la carte de gouvernance; les décisions sont enregistrées par le secrétaire dans un logiciel dédié.

Les logiciels dédiés
Deux principaux logiciels existent : Glassfrog et Holaspirit.

En résumé :

– L’organisation est nettement plus agile, c’est-à-dire capable de s’adapter à l’environnement de manière fluide et rapide.
– Les décisions se prennent de manière rapide et selon le principe de subsidiarité.