90 jours pour réussir sa prise de poste

Références:

Watkins, Michael

90 jours pour réussir sa prise de poste

Pearson

2006

Résumé 

La transition, à savoir changer de poste, arriver dans une nouvelle équipe, dans un nouvel environnement, appréhender un nouveau réseau métier, est un passage délicat. Et cela d’autant plus qu’il faut souvent atteindre un « seuil de rentabilité » et un « degré d’autonomie » rapidement. 

Dans cet environnement de transition, il y a les incontournables et les erreurs à éviter. L’auteur, fort d’une analyse de centaines de transitions, propose des « méthodes systématiques » pour bien se préparer et réussir ses 90 premiers jours (soit le temps d’essai…). Pour y parvenir, il faut éviter les cercles vicieux des erreurs dans lesquels on peut s’enfermer, et privilégier les cercles vertueux des attitudes gagnantes. 

En introduction sont rappelés les faux pas et les pièges à éviter : consacrer trop de temps aux apprentissages inadéquats ; opérer un travail relationnel inefficace, notamment en négligeant les relations horizontales ; prendre des décisions trop rapides (et pas assez politiques) et donc de mauvaises décisions ; venir avec des idées et des solutions toutes faites ; fixer des objectifs trop élevés…). Une grille, basée sur une série de critères, permet d’évaluer le risque lié à la transition.

Puis, l’auteur décline en 10 chapitres les « méthodes systématiques » pour réussir : 

1. Se préparer : tourner la page de son ancienne fonction, développer sa curiosité et s’ouvrir au nouvel environnement. Il s’agit souvent de créer un nouveau réseau d’influence, mais aussi de conseil (en s’élevant à un niveau supérieur, les décisions sont souvent plus politiques). Il s’agit également de penser aux canaux de communication à privilégier. 4 axes sont à privilégier dans cette phase de préparation : l’orientation opérationnelle (cadres réglementaires ; processus et procédures) ; les relations avec les parties prenantes (verticales : supérieurs et subordonnés ; horizontales : les pairs) ; clarifier les attentes (notamment avec supérieurs, via plan stratégique) ; s’adapter culturellement (réseaux internes ; fonctionnement des réunions ; gestion des conflits ; outils de reconnaissance). 

2. Apprendre : choisir ce qu’il y a à apprendre et la manière de l’apprendre le plus efficacement possible. En effet, plus rapide sera l’apprentissage de ce qu’il y a à savoir, et plus le degré de vulnérabilité du démarrage sera réduit. Il s’agit notamment de poser un clair diagnostic de l’organisation, avant de se lancer dans l’action, qui se présente souvent de manière impérative : il faut résister à passer trop vite à l’action (voire à arriver avec LA solution toute faite), et se méfier de l’urgence. C’est aussi une bonne démarche auprès du personnel : le fait de prendre le temps d’écouter et de comprendre se traduit souvent par un gain de crédibilité et de confiance ; mais faites-le sur la base d’un script similaire pour tous les entretiens (cf. chapitre 7) :

• Parler brièvement de vous
• Leur poser des questions générales (parcours, intérêts, famille)
• Défis de l’entreprise ?
• Opportunités non exploitées ?
• Priorités de votre point de vue ? 

Sur cette base, constituer un mind-mapping des stakeholders et un SWOT de l’entreprise est une bonne synthèse d’apprentissage, qui vous servira aussi à établir le plan stratégique par la suite. 

Il s’agit aussi de s’interroger sur une série de questions, parmi lesquels : 

• Qu’est-ce qui a bien fonctionné et moins bien fonctionné dans le passé ?
• Quels sont les stakeholders (parties prenantes) ?
• Quelle est la stratégie (lire rapports et plans stratégiques) ?
• Quels sont les défis (rencontrer les personnes clés) ?
• Quels sont les objectifs et indicateurs ?
• Quels sont les principaux processus ?
• Quels sont les défis RH ?
• Quelle est l’organisation parallèle (celle officieuse, à côté de l’organigramme officiel) ? 

Ces questions permettent d’éviter des erreurs, de poser une stratégie et d’identifier des petites victoires rapides.

3. Définir une stratégie : dresser un diagnostic clair de la situation et établir une stratégie en conséquence. Pour poser un diagnostic (établi dans les 30 premiers jours), les outils suivants peuvent être utiles :

• Le STARS, pour comprendre dans quelle situation on se trouve (établir le portefeuille STARS)
• Le Cercle d’or, pour comprendre le cœur de l’entreprise et fixer ses valeurs existentielles
• Le mind-mapping des stakeholders, pour identifier l’ensemble des parties prenantes
• Le SWOT, pour identifier les principaux axes de développement et les points de vigilance

Sur cette base, une stratégie peut être établie (30 jours suivants), qu’il s’agira encore de confirmer en y associant les ressources et la planification nécessaires (30 derniers jours) :

• In fine, le plan stratégique (axes stratégiques, objectifs stratégiques, objectifs opérationnels SMART, indicateurs)
• Tableaux de bords avec indicateurs

Ainsi, en 90 jours, le diagnostic aura été posé, la stratégie validée et le plan d’actions, avec principales ressources et principaux jalons, établi.

4. Négocier ses réussites : prévoir des échanges réguliers avec la hiérarchie, afin de vérifier les attentes, les objectifs (SMART), etc. Il s’agit de fixer les règles du jeu (l’objectif à atteindre ; pas le chemin pour y parvenir), car c’est bien le supérieur hiérarchique qui in fine évaluera votre réussite ou votre échec. Il s’agit de le rencontrer régulièrement (à planifier), de l’informer en cas de problèmes, mais de manière proactive, de partager votre diagnostic de l’entreprise et le faire « valider », de vérifier régulièrement les objectifs et attentes, afin notamment d’identifier là où il s’agit d’obtenir des victoires rapides, à savoir dans des secteurs importants au regard du supérieur hiérarchique : « Une tactique efficace consiste à retenir trois choses importantes pour votre patron et à discuter avec lui de ce que vous faites dans les domaines en question chaque fois que vous vous rencontrez » (Watkins 2006 : chapitre 4). Il s’agit également de tenir compte des stakeholders (parties prenantes) importants à ses yeux, pour les rencontrer et tenir compte de leurs opinions.
Une règle d’or à privilégier : « Promettez peu, accomplissez beaucoup », ou en d’autres termes, inutile de promettre la Lune et de faire visiter la Terre.

5. Obtenir des petites victoires : identifier les points de changements opérationnels visibles qui peuvent rapidement renforcer votre crédibilité, mais aussi augmenter la motivation de l’équipe. Ces victoires doivent être étalées dans le temps, pour à la fois gérer le changement et inscrire la victoire comme marque de fabrique, allant des victoires les plus légères (qui ne doivent pas être une fin en soi) aux victoires les plus fondamentales.
Parmi les victoires précoces toujours utiles, on peut signaler : cadrer les personnes problématiques ; supprimer les réunions inutiles ou les rendre plus efficaces ; modifier les locaux si nécessaires ; améliorer les outils informatiques ; alléger les processus, notamment décisionnels, lorsque cela est pertinent… 

6. Harmoniser : aligner l’organisation et l’opérationnel aux principaux enjeux stratégiques, revoir les processus nécessaires et anticiper les compétences nécessaires. « Plus vous occupez un poste élevé dans la hiérarchie, plus votre rôle s’apparente à celui d’un architecte organisationnel » (Watkins 2006 : chapitre 6). Ainsi, en tenant compte de l’environnement interne (culture) et de l’environnement externe (stakeholders), 4 éléments de l’architecture organisationnelle (cf. aussi le modèle 7-S de McKinsey) doivent fonctionner ensemble, mais suivant l’ordre suivant (l’un découlant de précédent, et ainsi de suite) : 

1.  Orientation stratégique (mission [quoi], vision [pourquoi] & plan stratégique [comment]) -> cercle d’or & SWOT
2. Structure (organigramme & cahier des charges) -> délégations, compétences décisionnelles, règles internes
3. Processus clés (processus centraux & outils de communication) -> certifications, processus qualités, SCI, indicateurs (productivité, ponctualité, fiabilité, qualité)
4. Compétences (métiers & de self-management) -> voir chapitre 7

Dans le diagnostic, il s’agit de vérifier l’alignement de ces 4 éléments. Par exemple, il peut y avoir un défaut d’alignement entre l’orientation stratégique et les compétences, ou entre l’orientation stratégique et les processus clés, ou entre la structure et les processus clés ou encore entre les processus clés et les compétences…

7. Constituer son équipe : poser clairement les attentes, les compétences (délégation) et les objectifs (avec indicateurs mesurables), quitte à former ou à restructurer. Sans critique son prédécesseur, il s’agit, au regard du plan stratégique, de mettre en regard les compétences nécessaires aux compétences à disposition. En conséquence, notamment en redressement ou en redéfinition, il faut savoir parfois se séparer d’une partie de l’équipe (mais avec respect, car cela va colorer vos relations avec le reste de l’équipe). L’évaluation des membres de l’équipe peut porter sur différents axes : compétences métiers, énergie, proactivité, degré d’autonomie (management situationnel), compétences relationnelles, confiance… Sur la base d’une grille, il s’agit de rencontrer les membres de l’équipe en tête-à-tête en leur posant les mêmes questions, comme par exemple (cf. chapitre 2) :

• « Quelles sont les forces et faiblesses de notre stratégie actuelle ?
• Quels sont les principaux défis et opportunités auxquels nous sommes confrontés à court terme ? A moyens terme ?
• Quelles ressources pourrions-nous exploiter plus efficacement ?
• Comment pourrions-nous améliorer la façon dont les membres de l’équipe travaillent ensemble ?
• Si vous étiez à ma place, quelles seraient vos priorités ? » (Watkins 2006 : chapitre 7).

Parallèlement, il faut redynamiser l’équipe, notamment autour de projets fédérateurs (issus de la stratégie) ou d’actions de team-building (journée au vert par exemple). La motivation des collaborateurs est sur ce point une dimension à part entière. Enfin, il faut analyser le travail d’équipe, et en particulier le fonctionnement des réunions : sont-elles efficaces ? réunissent-elles les bonnes personnes ?

8. Constituer des alliances : identifier les personnes clés, internes et externes, et identifier la manière de créer des alliances en lien avec les objectifs stratégiques. Il s’agit notamment d’établir une cartographie des stakeholders (parties prenantes) et sur cette base, de créer des nouveaux réseaux en établissant une planification en fonction de la stratégie : qui faut-il rencontrer quand pour quel objectif ? Il est également utile d’identifier les alliés, les opposants et les indécis, à partir d’un diagramme d’influence.

9. Se gérer soi-même : veiller à l’équilibre privé-professionnel ; la période étant très exigeante, se faire accompagner par un coach peut se révéler décisif pour prendre du recul, ne pas prendre de mauvaises décisions et ne pas s’isoler. L’idéal est d’abord de se doter de méthodes (GTD) et d’outils (Things) à même de fixer et de garder en vue ses priorités (matrice d’Eisenhower). Pour l’auteur, dans cette phase des 3 premiers mois, il s’agit aussi de mettre en perspective les 8 défis clés ci-dessus et de s’interroger sur leur degré de réalisation. Concernant les coachs, ils peuvent être multiples et donc couvrir des besoins différents (stakeholders) : conseillers métier, coach en skills management, coach en transition, conseillers politiques…, aussi bien internes qu’externes à votre structure. 

10. Dynamiser la structure : donner les impulsions nécessaires afin que chaque partie de la structure STARS) élève son niveau. En conclusion, il est important de s’autoévaluer, en s’aidant par exemple d’un coach, mais aussi à travers les entretiens/évaluations avec son supérieur hiérarchique.

Depuis, certaines voix se sont élevées pour nuancer la réussite d’un tel modèle, qui pourrait au contraire conduire au désastre : le principal danger serait de n’appliquer qu’une partie de ces prescriptions.