S’organiser pour réussir

Références:

David Allen

S’organiser pour réussir : la méthode GTD ou l’art de l’efficacité sans le stress

Alisio

2015

Résumé

Cet ouvrage culte vise à renverser notre expérience quotidienne : efficience vs surmenage, sérénité vs stress, productivité vs épuisement, concentration vs égarement, priorisation vs procrastination, car « notre capacité à produire est directement proportionnelle à notre capacité à nous détendre » (2015 : chapitre 1).

L’auteur part du constat que, face à un volume de travail en constante augmentation, les limites de travailler plus vite et plus longtemps sont atteintes, d’où la nécessité d’envisager une troisième voie, des processus plus efficaces : la méthode GTD.
Cette dernière dépasse la gestion de l’agenda personnel « partagé » (devenu véritable dictateur improductif et oppressant : les autres décident à votre place ce qui est important de faire…). Elle dégomme les gourous de la « vision d’ensemble » (buts, valeurs, vision…), rattrapée par les obligations quotidiennes mal organisées (tout en reconnaissant l’importance de définir clairement des objectifs fondamentaux). Elle vise à travailler plus efficacement, mais surtout plus sereinement : « Le sentiment d’angoisse et de remords ne découle pas du fait d’avoir trop à faire ; c’est le résultat automatique du viol d’accords avec vous-même » (chapitre 11).
La présente édition intègre la dimension des nouvelles technologies (première édition en 2008). L’auteur constate que si l’électronique a augmenté le sentiment et les occasions de stress, elle est en fait un outil qui peut aussi bien asservir que libérer.

La méthode GTD
La méthode GTD est dans les faits relativement simple, si ce n’est qu’elle oblige à changer ses habitudes, ce qui ne va de loin pas de soi : il s’agit d’avoir l’auto-discipline nécessaire, ce que l’auteur ne manque pas de rappeler à moult reprises… Elle se décline en cinq étapes :

GTD préconise : 1) la collecte de ce qui attire votre attention ; 2) la clarification de ce que signifie chaque élément et de ce qu’il y a lieu de faire ; 3) la structuration des résultats, ce qui fait surgir des alternatives ; à partir de celles-ci, il faut 4) une réflexion qui conduit à 5), la prochaine action. (2015 : chapitre 2) 

L’auteur s’empresse de préciser que ces étapes doivent être segmentées : « […] Souvent, on a du mal à s’organiser parce qu’on essaie de faire les cinq étapes en même temps » (2015 : chapitre 2). 

Étape 1
Elle vise à collecter 100% des « intrants » (tâches, obligations, engagements, informations, idées, envies, pensées…) dans un répertoire externe unique (pas plusieurs), simple et accessible en tout temps, comme ses lunettes de vue, car « tout ce qui n’est pas à sa place est une boucle ouverte qui tiraille notre attention jusqu’à ce qu’elle soit à sa place » (2015 : chapitre 1) ; « […] quand on remarque une boucle ouverte pour laquelle on n’a encore pas décidé d’action, on tend à éprouver un coup de fatigue, on se sent débordé » (chapitre 12). En d’autres termes, cette première étape est fondamentale pour s’assurer de ne rien oublier d’une part, pour se libérer l’esprit d’autre part : « En général, la quantité de ce que l’on a présent à l’esprit est inversement proportionnelle à la qualité de ce que l’on fait » (2015 : chapitre 1).
Le chapitre 5 détaille cette première étape. La « liste des déclics » qui y est proposée est assez exemplaire de l’ensemble de ce qu’il faudrait idéalement récolter pour réaliser l’inventaire des intrants.

Étape 2
La clarification (voir chapitre 6) vise à vider la boîte d’entrée du répertoire, à faire un sort à chaque intrant. Avec l’étape 3, il s’agit de ranger chaque intrant dans une catégorie, et cas échéant de définir l’action suivante à engager : 

Intrants non concrétisables : 

– Si obsolète ou inutile : placer dans la poubelle (1), pour éviter d’encombrer le répertoire.
– « Si rien à faire, mais plus tard peut-être », ranger l’intrant dans un incubateur (2).
– S’il s’agit d’une information qu’il faudrait garder sous le coude, la placer dans un dossier de référence (3). 

Intrants concrétisables : 

– Si l’intrant demande une série d’actions, le placer dans un répertoire projets (projet = plusieurs actions avec un résultat à atteindre en moins d’un an) et définir la prochaine action à entreprendre.
– Puis, pour chaque action, définir sa nature selon 3 catégories (étape 3).

Étape 3
Dans cette étape de structuration (voir chapitre 7), les intrants, lorsqu’ils appellent une action, sont rangés selon 3 catégories : 

Faites-la, sous-traitez la ou reportez-la.
Une fois que vous avez défini l’action suivante, vous devez choisir :
1. de l’exécuter. Si elle prend moins de deux minutes, c’est tout de suite.
2. de la sous-traiter. Si elle prend plus de deux minutes, demandez-vous si vous êtes le mieux placé pour l’accomplir. Si la réponse est non, déléguez-la à la bonne personne.
3. de la différer. Si elle prend plus de deux minutes et que vous êtes celui qui doit l’exécuter, vous devez la reporter en la consignant sur une ou plusieurs listes d’actions suivantes. (2015 : chapitre 2) 

Le présent schéma (2015 : chapitre 2) résume le processus de clarification et de structuration des intrants :

Au terme de cette étape, les intrants sont répartis parmi les 6 catégories : 

1. la poubelle ;
2. l’incubateur (toute action, idée, envie, qui pourrait être réalisée un jour) ;
3. le répertoire de référence (toute information utile) ;
4. la liste de projets ;
5. la liste des actions déléguées, avec un système de suivi ;
6. la liste des actions planifiées, selon un échéancier si nécessaire. 

Les actions immédiates (selon la règle d’or des 2 minutes) ne sont pas à classer, puisqu’elles sont à réaliser en temps réel (rappel : les étapes sont par principe fractionnées).
Une action est définie comme un « acte physique à exécuter », un acte concret. Ainsi, « organiser une séance » n’est pas encore une action concrète. Ce n’est qu’ainsi qu’elle peut être réalisée, déléguée ou planifiée. Et cette étape est cruciale : « […], j’ai découvert que leur utilisation de GTD dérape quand [mes clients] laissent leurs listes d’actions dégénérer en listes de tâches ou de sous-projets, au lieu de n’y citer que des actions suivantes » (2015 : chapitre 12). On devrait systématiquement se demander et demander à ses collaborateurs « quelle est l’action suivante » : « La prochaine fois que vous entendez quelqu’un pleurnicher, tâchez de lui demander : “Bon alors, quelle est la prochaine action ?” » (2015 : chapitre 12). 

Étape 4
Cette étape fait appel à la réflexion : « Il faut à la fois savoir prendre du recul pour embrasser d’un coup d’œil l’ensemble de ses engagements et plonger au ras des pâquerettes pour exécuter les actions concrètes. […] Cela consiste principalement dans la révision hebdomadaire de tous les projets en cours et de toutes les boucles ouvertes au niveau de ce que j’appelle l’horizon » (2015 : chapitre 2). Il serait crucial de faire l’exercice chaque semaine, et de passer en revue au minimum : 

4. la liste de projets (et leur planification : voir chapitre 3 et ses 5 étapes de gestion de projets et les chapitres 7 et 10 pour leur suivi) ;
5. les actions déléguées avec système de suivi ;
6. les actions planifiées, selon un échéancier si nécessaire (et la catégorie « Un jour peut-être… »). Il est par exemple recommandé d’avoir une liste pour votre conjoint-e et par personne avec laquelle vous avez régulièrement l’habitude de travailler (dans lesquelles ont inscrit tout ce qu’il y a à voir avec cette personne). Idem pour les différentes commissions. La gestion des boîtes e-mails peut se faire de manière similaire (cf. nudges ci-dessous). 

La mise en perspective et la priorisation de ces actions dépendent du temps nécessaire et à disposition, des moyens nécessaires et à disposition et de l’importance de l’action (voir chapitres 2 & 9). Ce dernier critère pourrait être déterminé par l’horizon (bilan de votre propre travail) : 1. Raisons d’être et principes ; 2. Perspectives ; 3. Buts ; 4. Domaines de responsabilité et d’intérêt ; 5. Projets en cours ; 6. Actions en cours.

Étape 5
La dernière étape, décrite notamment au chapitre 12, pourrait être résumée ainsi : ayant une bonne vision et compréhension des prochaines actions concrètes à réaliser, passer à l’action : « Quand la question “quelle est l’action suivante” devient la norme, cela entraîne automatiquement un regain d’énergie, de productivité, de clarté et de concentration » (2015 : chapitre 12).
Et ce qui est vrai des tâches l’est aussi des projets : pour manger un éléphant, il faut le couper en morceaux. De même, pour réaliser un projet complexe, il faut le subdiviser en sous-projets, eux-mêmes décomposés en actions concrètes. 

Mise en œuvre de la méthode
Chaque jour devrait donc être consacré à (2015 : chapitre 2) : 

– Réaliser le travail prédéfini (agenda et actions à réaliser) ;
– Réaliser le travail qui se présente (moins de 2 minutes ou action importante) ;
– Définir travail à faire (étapes 2 à 4 ci-dessus). 

« Soit vous exécutez des choses figurant sur vos listes d’actions, soit vous faites des choses imprévues, ou alors vous traitez vos intrants pour déterminer ce que vous devez en faire tout de suite ou plus tard à partir de vos listes
C’est évident. Mais la plupart des gens se laissent trop facilement absorber par la seconde activité (les choses inattendues et imprévues au fur et à mesure qu’elles surviennent) et laissent leur échapper, à leur grand détriment, les deux autres types d’activités.
[…] Les gens sont plus à l’aise pour gérer les crises et les surprises que pour traiter, structurer, revoir et évaluer la partie de leur travail qui n’est pas aussi évidente. » (2015 : chapitre 9) 

Quelques nudges
Les 2ème et 3ème parties sont consacrées à la mise en œuvre de la méthode et à son maintien, avec la récolte et l’organisation de l’ensemble des intrants et la mise en place d’un « bureau » personnel efficient (chapitre 4). Parmi les nombreux trucs et astuces à retenir, on peut signaler : 

– La règle des deux minutes, qui évite de classer et d’accumuler des actions qui peuvent être abattues en moins de deux minutes. C’est par exemple le cas du mail que l’on lit, dont la réponse à donner est très brève, mais auquel on ne répond pas immédiatement.
– Organiser les e-mails en sous-dossier, dont un sous-dossier « @Action », qui ne soit pas la boîte de réception et qui soit placé en haut du répertoire : on distingue ainsi les étapes 1 et 3. Il regroupe tous les mails qui nécessitent une action de plus de 2 minutes, et n’ont pas fini à la corbeille, en incubation ou en référence. Cette organisation est décrite au chapitre 7.
– De même, tout mail qui nécessite un suivi (par exemple délégation), peut être rangé dans un sous-dossier « @En attente » (délégation ou attente de réponse). Pour être sûr de suivre certains éléments de délégation, on peut se mettre en copie cachée à la demande, puis ranger le mail dans ce sous-dossier. Cette organisation est décrite au chapitre 7.
– Chaque idée, pensée, projet futur, doit être inscrit automatiquement dans la boîte d’intrants. Il sera par la suite classé, mais l’esprit sera ainsi libéré : « C’est là que commence la discipline qui vous permettra de vous consacrer à un article à la fois au moment de le traiter » (2015 : chapitre 5).
– Lorsqu’on trille les intrants, ne jamais remettre un intrant dans la boîte (définir l’action suivante) et toujours commencer par le premier. C’est une bonne arme contre la procrastination.
– Les mêmes catégories partout : sous-dossier e-mail, dossiers électroniques, dossiers suspendus, devraient avoir la même configuration et les mêmes étiquettes. La cohérence de l’organisation est un outil très puissant.
– Calamité de la tâche inattendue : lorsqu’une tâche arrive à l’improviste (ce qui est fréquent), on peut être amené à devoir la réaliser immédiatement. Le « truc » est alors de redéfinir ses priorités : « Si vous choisissez de faire la dernière tâche qui se présente et non le travail prévu, mais à la suite d’un choix conscient et raisonné, vous conservez une efficacité maximale. En revanche, la plupart des gens ont de gros progrès à faire quant à la façon dont ils clarifient, gèrent et renégocient leur inventaire de projets et d’actions » (2015 : chapitre 9).
– Problème = projet : « Quand vous identifiez un problème et non une chose qu’il faut bien accepter telle qu’elle est, vous sous-entendez qu’il existe une solution potentielle » (2015 : chapitre 7). L’action devient un outil de résilience : lorsqu’un problème, une tension, une question, un souci… arrive, le faire passer dans la moulinette GTD en fait ressortir « naturellement » une action suivante ; ainsi, cela libère fantastiquement l’esprit (chapitre 15). 

Enfin, afin de maintenir une maîtrise du système dans la durée, une fois par an, il faut consacrer le temps nécessaire pour désherber et archiver l’ensemble des dossiers, en particulier l’incubateur et le répertoire de référence : « La révision périodique du système, la réflexion sur son contenu et sa mise à jour sont nécessaires à sa clarté et à sa stabilité » (2015 : chapitre 8). Le chapitre 8, consacré au fonctionnement du système, souligne également l’importance de la revue hebdomadaire : « Elle intègre dans votre système du temps pour collecter, réévaluer et retraiter, afin de vous garder en équilibre » (2015 : chapitre 8). 

Conclusion
Dans son avant-propos, James Fallows observe qu’à chaque lecture, il découvre des nouvelles choses, ce que David Allen confirme dans Les nouveautés. Ce résumé ne permet pas d’économiser la lecture, et la relecture, de cet ouvrage, pour implémenter la méthode GTD dans son quotidien : il sert à donner envie de la découvrir.
Méthode éprouvée, elle a aussi l’avantage d’être modulaire. Certes, idéalement, on gagnerait à la mettre en place intégralement. Mais il est aussi envisageable de n’en mettre en place qu’une partie ; à titre d’exemple, la règle des deux minutes.
Par ailleurs, cette méthode n’est pas réservée aux managers surchargés : une mère de famille qui travaille affronte bien souvent la double charge mentale qui pèse sur elle (le travail et l’organisation familiale). De même, dans le « management » holacratique, la méthode GTD est attendue de chaque « associé » pour gérer ses redevabilités, ses projets et des actions.
En guise de mot de la fin, et cela a été dit en introduction, cette méthode vise à être encore plus efficace, plus productif. Une autre solution, évoquant la décroissance, serait peut-être d’en faire moins ? L’auteur lui-même reconnaît, dès son Introduction à la nouvelle édition, la confusion à laquelle cela peut conduire et précise ensuite cet aspect de manière très pragmatique et réaliste : « Le gain de temps obtenu n’aboutit pas forcément en faire toujours plus » (2015 : chapitre 13). Les deux questions ne sont pas liées et cette méthode ne dit pas à quoi le temps de chacun ainsi gagné doit être consacré… 

Apps de gestion
Trois principaux critères devraient prévaloir pour retenir un outil de gestion :
1. Accessibilité (multi-device et multi-plate-forme), avec solution cloud
2. Sécurité (sauvegardes ou solution cloud)
3. Simplicité, ergonomie et capacité de recherche 

Trois outils sont relativement bien implantés : Things3, OmniFocus et Todoist.

Référence pour aller plus loin : https://gettingthingsdone.com